Les organisations vivent ce paradoxe au quotidien. Elles multiplient les campagnes de valeurs, les séminaires de transformation, les manifestes fondateurs. Elles racontent beaucoup. Mais leurs récits glissent sur les collaborateurs sans accrocher, et personne ne sait exactement pourquoi. On accuse la communication, les consultants, la fatigue collective, la génération Z. Rarement la nature même de ce qu’on tente de faire. 

Ce qui manque, c’est la cohérence entre ces récits. Le transmédia en est la grammaire. Forgé pour les univers de fiction, où un même monde se déploie sur des dizaines de supports sans jamais se contredire, il est ici repensé pour l’organisation. Là, tout change. Le canon ne se décrète pas depuis un studio, il se négocie chaque jour entre celles et ceux qui l’incarnent. Le public n’est pas volontaire, il est contractuellement engagé et supporte les conséquences de ce qui se raconte. Et le récit ne décrit pas seulement le réel, il en produit une part. 

En croisant anthropologie, neurosciences, philosophie et théorie des organisations, cet ouvrage montre que l’entreprise est déjà un univers narratif, le plus souvent sans le savoir. Elle a ses mythes fondateurs, ses héros, ses rites de passage, ses zones d’ombre et ses contradictions. La question n’est donc pas de savoir si elle doit raconter, mais si elle sait ce qu’elle raconte, qui a le droit de le faire, et ce qui distingue un récit légitime d’un storytelling qui fabrique du consentement. 

Ces questions dépassent largement l’entreprise. À l’heure où les intelligences artificielles produisent des récits à la demande, personnalisés pour chacun, la souveraineté narrative devient un enjeu aussi fondamental que la souveraineté numérique ou énergétique. Qui décidera de ce qui sera raconté, et selon quels principes ? 

Le feu a changé de forme. Il peut encore rassembler. 

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Les ports sont incontestablement au coeur des enjeux de la mondialisation. Ils sont les connecteurs stratégiques entre les espaces de production et les espaces de consommation à l’échelle de la planète. Les routes maritimes qui sillonnent les mers et les océans débouchent sur les façades maritimes et les ports, en empruntant les points de passage stratégiques que forment les détroits et les canaux.

Le transport maritime, qui a porté la croissance du commerce international entre 1970 et 2001 en multipliant ses flux par cinq, s’est considérablement accru depuis 2001, avec l’entrée de la Chine dans l’Organisation mondiale du commerce (OMC). En 2024, les échanges ont continué de progresser (+2,2 % en 2024 par rapport à 2023, année où le trafic réalisé a été de 12 292 millions de tonnes). Ce qui est considérable, au vu des enjeux liés aux chaînes d’approvisionnement en ressources naturelles et produits manufacturés de toutes natures aux quatre coins du monde.

Les ports sont soumis à des défis somme toute importants. Il s’agit entre autres des questions liées à la piraterie avec l’enlèvement des marins et le détournement de cargaisons de produits énergétiques (pétrole, gaz, etc.), des trafics illicites qui empruntent des circuits poreux pour rejoindre les destinations finales, notamment en Europe et aux États-Unis, de l’utilisation de plus en plus préconisée de carburants verts pour le fonctionnement des navires afin de répondre à la transition énergétique, de la congestion portuaire, des conflits d’usage entre les populations riveraines des zones portuaires, les autorités portuaires et parfois les autorités municipales, de la desserte des façades portuaires perturbée par les crises géopolitiques et sanitaires qui brouillent à plus d’un titre les échanges mondiaux, etc.

Les éléments cités ci-dessus redessinent continuellement les intérêts et les enjeux autour des ports, les transformant de ce fait en espaces sous tension. Ce qui entraîne maintes fois les acteurs engagés dans les transports maritimes et les ports ainsi que les différents domaines connexes à revoir leurs stratégies pour anticiper, s’adapter aux mutations et répondre autant que faire se peut aux attentes des usagers.

Ce premier colloque international du CREMPOL met en lumière les ports en proie à des tensions diverses, qui peuvent constituer des facteurs de développement ou de dysfonctionnement selon les approches adoptées. Les contributions exposées tournent autour d’un objet central au coeur du triptyque portuaire : le port.

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Cet ouvrage propose de dépasser les idées reçues pour examiner, avec méthode et objectivité, ce qui fait réellement la valeur du bureau aujourd’hui. En examinant aussi bien les raisons qui conduisent à se rendre au bureau que celles qui incitent à travailler à distance, les auteurs suivent le parcours quotidien du travailleur afin de mieux comprendre les facteurs qui influencent l’expérience du lieu de travail et les nouveaux équilibres entre présentiel et distanciel.

Destiné aux dirigeants, managers, consultants et, plus largement, à tous ceux qui s’intéressent à l’évolution des modes de travail, cet ouvrage offre des clés de compréhension et d’action pour repenser le rôle du bureau à l’ère du travail hybride et accompagner les décisions des organisations.

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In a world shaped by accelerating disruption, growing volatility, and unprecedented complexity, traditional strategic approaches are reaching their limits. Leaders are finding it increasingly difficult not only to build strategy, but even to read the emerging possibilities within their environment.

Strategic Futures Compass provides a practical framework for navigating this new reality.

Designed as a decision-making compass for executives, strategists, and transformation leaders, it helps organizations regain orientation amid radical uncertainty and build the capabilities required to thrive in unpredictable futures. Rather than attempting to predict what comes next, the book offers a structured approach to nurturing four essential strategic functions: clarifying intent, enhancing robustness, enabling emergence, and sustaining a culture capable of evolving with changing circumstances.

Combining strategic foresight, systems thinking, and actionable leadership practices, Strategic Futures Compass translates complexity into meaningful strategic choices. It equips decision-makers with the mindset and tools needed to navigate ambiguity, create resilience, and unlock new opportunities in a constantly shifting world.

A practical guide for those who must lead when certainty is no longer available, this book is the result of a research work conducted in collaboration between Camille Gauthier, futurist and specialist in organizational strategy issues, the global network of strategy consulting firms Nextcontinent, and the ESSEC Management Research Chair directed by Professor David Autissier.

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Précisions sur le format de la revue RCSG

Ont contribué à ce numéro

Partie 1. Articles académiques

Au-delà de la dichotomie justice versus care : vers une conciliation des principes de ces éthiques en contexte managérial (Olivier DESPLEBIN)

Le retail mix pour séduire les consommateurs en circuits courts alimentaires : le développement d’un magasin de producteurs (Fabien ROGEON et Ludivine DESTOUMIEUX)

Partie 2. Études de cas

Entre règles et liens, les entreprises d’insertion tissent la justice avec le fil du care. Le cas de l’ABBEI (Olivier DESPLEBIN)

À bon port… et sans détour : cap sur les circuits courts alimentaires. Les Halles fermières rochelaises (Fabien ROGEON et Ludivine DESTOUMIEUX)

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Les réunions s’enchaînent, les notifications se multiplient, les urgences deviennent permanentes et les décisions doivent être prises toujours plus vite. Pourtant, derrière cette apparente efficacité, un coût invisible s’accumule : fatigue mentale, perte de clarté, erreurs d’inattention, irritabilité, difficulté à hiérarchiser, sentiment de saturation. L’attention humaine devient critique. Invisible dans les tableaux de bord, rarement nommée dans les stratégies, elle conditionne pourtant la qualité du jugement, la créativité, la coopération et la capacité à décider dans l’incertitude. 

La charge cognitive au travail propose de changer de regard sur ce phénomène. La surcharge cognitive n’est pas une faiblesse individuelle, mais le signal d’environnements devenus cognitivement intenables. Pourquoi des collaborateurs compétents saturent-ils sur des tâches simples ? Pourquoi les outils censés nous aider déplacent-ils parfois la charge au lieu de la réduire ? Pourquoi la réactivité permanente finit-elle par appauvrir la pensée collective ? 

À partir des sciences cognitives, de la psychologie, du management, de la prospective et de retours d’expérience, cet ouvrage propose une lecture systémique des causes de la surcharge cognitive et des leviers pour y répondre. Il ouvre la voie à une écologie cognitive des organisations, où l’on ne cherche plus seulement à optimiser l’humain, mais à rendre les environnements compatibles avec les limites biologiques du cerveau. 

Un livre pour les dirigeants, managers, RH, experts du travail et acteurs de la transformation qui refusent de confondre intensité et intelligence, réactivité et performance, disponibilité permanente et engagement réel. 

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En France, l’engagement au travail tourne autour de 4,5 % (Gallup, 2024). Fatigue, départs silencieux, performance vacillante…, les organisations peinent à mobiliser durablement leurs équipes.

Le management équilibré propose une approche simple et concrète : ajuster l’écosystème de travail aux rythmes et aux modes d’action de chacun.

Planifier selon l’énergie, affecter les missions là où elles sont les plus fluides, accompagner les tâches moins naturelles, clarifier rôles et priorités, et penser l’organisation comme un arbre qui fait circuler compétences et mobilité.

Le résultat ? Des équipes engagées, motivées et performantes sur le long terme, dans le respect de chacun.

Une méthode née du terrain, conçue par Olivier Linot, structurée par Sophie De Brabandere et éprouvée par Karin Warin pour redonner envie de contribuer et sécuriser la pérennité des organisations.

Retrouver le goût de travailler ensemble. Retrouver le goût de manager.

Les auteurs présentent les fondamentaux du management équilibré :

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Précisions sur le format de la revue RCSG

Ont contribué à ce numéro

Partie 1. Articles académiques

Le digital au service du rajeunissement d’une marque : Plassard (Frédéric AUBRUN et Ishraf ZAOUI)

La transformation digitale des entreprises. Retour sur l’émergence et la diffusion d’un concept dans les sciences de gestion et du management (Marie BIA FIGUEIREDO et Ghislaine GARMILIS)

Partie 2. Études de cas

Plassard : la laine fait peau neuve grâce au digital (Frédéric AUBRUN et Ishraf ZAOUI)

SNCF : une transformation digitale sur de bons rails (Marie BIA FIGUEIREDO et Ghislaine GARMILIS)

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