Dans le monde des affaires, la métaphore du mariage est souvent utilisée pour décrire les fusions et acquisitions. Ce parallèle a le mérite d’être évocateur, toutefois il peut laisser penser que l’union véritable entre les deux entreprises ne commence qu’après le « grand soir », soit après la clôture de l’opération.

En effet, ces projets sont encore trop souvent appréhendés comme des exercices binaires : les enjeux traités avant la signature sont dissociés de ceux qui surviennent après. Le concept « d’intégration post-fusion », largement utilisé par les dirigeants, consultants et chercheurs, en est un exemple marquant. Celui-ci tend à restreindre les problématiques humaines à la période qui s’ouvre après l’annonce. Cette approche cloisonnée néglige l’impact crucial des choix réalisés en amont – négociations, due diligence, estimation des synergies – sur la réussite de l’intégration. Ignorer cette continuité peut générer des biais de nature à compromettre la réalisation des synergies.

Cet essai repose sur des recherches qualitatives et des retours d’expérience pour démontrer que le succès de l’intégration se construit dès la phase pré-fusion. Il met en lumière les biais fréquemment observés (partie 1) et propose des pistes concrètes pour repenser l’articulation entre l’avant et l’après fusion (partie 2).

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1998. Une équipe devient championne du monde. Son secret ? Le talent de ses joueurs.

Pas seulement. Le mérite revient également à un entraîneur d’avoir compris la portée du lien intergénérationnel. Car l’équipe de France n’a pas gagné qu’une compétition majeure cette année-là. Elle a surtout préparé son futur. Deux attaquants, alors âgés de 21 ans, ont appris de leurs aînés pour devenir ensuite, pendant près de dix ans, des attaquants incontestés et redoutés. Leur bilan en équipe de France : 85 buts à eux deux, un Euro 2000 et une nouvelle finale de Coupe du monde en 2006. Leurs noms : Thierry Henry et David Trézéguet.

Alors intégrer la dimension intergénérationnelle dans la réflexion stratégique, puis dans le management opérationnel, c’est capitaliser sur les atouts des ressources humaines présentes pour mieux surmonter les épreuves à venir, dans le sport, comme dans le monde de l’entreprise. Face à un monde VUCA, le lien intergénérationnel n’a jamais été aussi important pour faire face aux enjeux d’une globalisation en mutation et d’une accélération des changements technologiques et sociétaux. Apprendre ou réapprendre à se connaître, à découvrir la complémentarité intergénérationnelle, la force d’une jonction des talents et compétences. Les bénéfices pour l’entreprise ? Une intelligence collective au service d’une approche prospective positive : conquérir plus facilement de nouveaux marchés à l’export, concevoir plus simplement des solutions innovantes pour le futur en mode projet, initier des nouveaux outils de collaboration en ligne et de développement agile, conduire plus rapidement des changements en interne… Autrement dit, « agir proche, voir loin ».

Ce livre a pour but d’aider les dirigeants et managers à mieux comprendre les nouvelles générations d’un point de vue sociologique et culturel, le potentiel d’un tel capital humain pour l’entreprise, et d’apporter des grilles de lecture, d’un point de vue opérationnel, afin de construire un lien intergénérationnel durable, source d’agilité, de créativité et d’efficacité.

« Seuls, nous pouvons faire si peu ; ensemble, nous pouvons faire tellement. » (Helen Keller, auteure et conférencière américaine)

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Hassan ABKARI, Directeur Général – Tanger Med Port Authority

Ces histoires courtes africaines permettent de penser le temps long de nos développements portuaires. Les décideurs, les managers, les investisseurs, les opérateurs ou simplement les observateurs des secteurs maritime, portuaire et logistique y trouveront une source d’inspiration.

Jean-Marie KOFFI, Secrétaire général – Association de Gestion des Ports. de l’Afrique de l’Ouest et du centre

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Serge Moscovici est à l’origine de l’introduction de la psychologie sociale. Il a ouvert de nombreux domaines d’études, dont celui des minorités actives et la question de la psychologie collective, qui dominent aujourd’hui le champ de la psychologie sociale.

Ces travaux apportent des réponses convaincantes dans l’étude des influences minoritaires et de l’innovation sociale. Selon Serge Moscovici, une minorité est dite « active » dès lors qu’elle expose ouvertement ses divergences par rapport aux normes existantes, en proposant des modes de pensée ou des comportements nouveaux qui peuvent produire du changement ou de l’innovation.

À l’heure des réseaux sociaux, le potentiel d’influence des groupes minoritaires prend une ampleur croissante. Les mécanismes d’influence opèrent ici dans les deux sens : de la majorité vers la minorité et de la minorité vers la majorité.

Ainsi, l’influence, loin d’être un effet unilatéral (mécanisme de conformisation), est un processus réciproque qui implique action et réaction, entre groupes majoritaire et minoritaire.

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La reprise d’entreprise fait partie du cycle de vie d’une entreprise. Le phénomène de la reprise est profondément dual, une même opération étant à la fois une cession et une acquisition. La cession renvoie aux motivations du dirigeant cédant : changement de vie, retraite, succession, redéploiement, mais aussi aux freins conscients et inconscients de ce dernier (comportement ambivalent, gêne, impulsivité dysfonctionnelle). L’acquisition pour le repreneur renvoie à des notions de risques, de pari, d’entrepreneuriat, d’aventure… La question des motivations chez le repreneur est tout aussi cruciale. Ainsi, au-delà de la technicité nécessaire à ce type d’opération, il s’agit d’abord et avant tout d’une histoire profondément humaine.

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